談企業管理 實行合伙制 發展3000名股東

在九牧，無論是誰，唯有創新，才能贏得尊重和回報。單純的“以人為本”，進來了都是人才，這種理念在九牧行不通。

長期跟林孝發接觸的人會發現，作為一家大企業的掌門人，他的電話卻很少，很少有下屬動不動就給他打電話“求助”。他說這得益于公司實行預算制、合伙制，讓他如此“灑脫”。

林孝發直言，公司與每個人，簡單點說，就是買賣關系。激勵大家，靠的就是名和利，興奮劑一打，激情就來了。林孝發形象地比喻說，給大家期權分紅和股份，再設定具體的目標和要求，也就是建立以研發技術突破、品質提升、成本下降、交期達成等核心考核激勵體系。借助現代管理工具，將各項指標具體化，大家都很清楚自己的職責和任務。比如，九牧有一個公示系統，各項指標全部公布在辦公OA系統，每個考核對象接受大家評價，以此增強考核的公信力。

早在2003年，九牧就開始實行合伙制，今年還要新增加1000名股東，力爭到2020年公司股東達到3000名。其核心，就是從獎金、股權分紅和贈予原始股等三個層面給予支持，整合資源。正是通過這種合作方式，林孝發當時只用五分鐘時間，就與智能馬桶項目的5個股東敲定合作事宜。同樣，九牧用合伙制，快速組建實力雄厚的團隊，只用短短兩年時間就把高端櫥柜系列產品推向市場，而對手卻摸索了整整二十年。也正是借助這種模式，九牧快速建立內部與外部協同的開放式創新研發平臺，在深圳、上海、美國硅谷、意大利米蘭等全球范圍內建立了11家研究院，借助外力幫助九牧搞研發。去年，九牧一周實現一項專利，進入今年更是三天斬獲一項專利。

談企業文化 說到底取決于老板文化

一家身居東南一隅的傳統制造企業，能整合美國硅谷、德國鳳凰設計等全球高端資源，為我所有;能吸引世界五百強企業的高管紛紛舍棄大城市，投奔小山村，為我所用。

除了合伙制，九牧還有什么獨門絕技?

林孝發給出了另外一個答案：老板主導積極的企業文化。

“企業文化，說到底還是老板文化。”林孝發以自身的幾個小事例，闡述老板個人在營造積極的企業文化中發揮的重要作用。

“以前公司高管一個比一個講排場，比如車的排量一個比一個大。”林孝發透露，自從他將自己的用車定在2.5排量后，帶動高管紛紛打消攀比念頭，形成干實事的趕超氛圍。

跟其他泉企老板一樣，林孝發也曾面臨困惑：眾多親戚朋友抱著“沾光”心理來九牧謀個好差事。最后他一視同仁，用公司統一的考核制度來扼殺這股歪風，贏得更多員工的認可。

為了感謝一位曾經離職的營銷副總裁，林孝發在他臨走前派送609萬元的大“紅包”;至今連續六年，春節還登門給這位前高管的母親拜年問候。為了讓另外一位從北京來的營銷副總裁盡快適應南方小城生活，林孝發會親自幫他調節洗澡水的溫度，帶著他吃遍閩南特色小吃。

“企業家就是CEO。”林孝發說，企業家要有責任擔當，經濟形勢好的時候，不要頭腦發熱，要經得起誘惑;經濟形勢不好的時候，要主動承擔責任，勇于創新，經得起批評。“五年前，就有人來動員我搞高利貸、搞房地產。”林孝發說，正是始終堅持專注廚房和衛生間，沒有盲目投資，在這一波行業洗牌中九牧得以實現逆市上揚。

談商業模式 分享經濟成倍釋放效益

逆市上揚的九牧，如今信心十足地對外宣告：2018年實現“百億九牧”目標。

“經營不是誰干掉誰，而是利益分享，我們不拒絕一切合作的可能性。”林孝發說，“互聯網的精神便是共享經濟，共享可以帶來低成本的投入，高效益的產出。”

九牧在全國有3000個管家服務網點，4000多個銷售網點，如此完善的終端渠道，一旦開放共享，又將釋放出什么樣的價值?林孝發透露，眼下正與一家知名的商業用水企業合作，共享九牧的銷售渠道，銷售該企業的終端用水設備，共同進軍家庭用水市場。“透過這種終端設備，市民可以實時掌握用水量、水質，是否需要交費。”林孝發算了一筆賬：如果一個網點一年賣10萬元的水，一年就是4億元收入，按照測算的20%的利潤計算，五五分成，九牧就可以坐享4000萬元的新增收入。

“同行不同業，分享經濟帶來無限想象空間。”林孝發對正在推動的南安泛家居產業聯盟項目寄予厚望。“關鍵就是整合供應鏈。”

他認為，只要共享客戶資源，交流、分享各自管理、品牌、營銷等資源，相互借力，打造電商平臺、定制體驗中心、布局物流網絡，組建服務網絡，未來還可以緊隨國家“一帶一路”戰略，更好地走出國門，屆時泉州收獲的不僅是百億企業，更是千億產業集群。